Liderar durante una Crisis: Construir el Avión Mientras se Vuela

Kurt R. Podeszwa
January 2021

El 1 de enero de 2020, me encontraba en un crucero en el Golfo, brindando por lo que creía que sería un año increíble. Pero este año pasado no fue lo que yo esperaba. Por primera vez en más de 25 años, no dirigí un campamento de verano presencial. Evidentemente, cerrar el campamento no estaba entre mis objetivos del año; tampoco lo estaba averiguar cómo ofrecer el tipo de experiencia virtual que nuestros campistas necesitaban. Ahora que tenemos a los campistas de vuelta, estamos planificando las detecciones, el equipo de protección personal (PPE por sus siglas en inglés), cuándo llevar cubrebocas y cómo ser sociables manteniendo una distancia física. En efecto, el 2020 no fue el año que ninguno de nosotros esperaba. Y ahora, un año después, todos tenemos nuestras historias; todos hemos experimentado decepciones y éxitos. Como líderes, hemos atravesado esta crisis tomando decisiones, revisando nuestras decisiones y luego tomando nuevas decisiones.

Al principio de esta crisis escuché a alguien decir que todo esto se sentía como si estuviéramos construyendo un avión mientras lo volábamos. Esa frase se me ha quedado grabada, al igual que mi gratitud por haber ya tenido nuestro Plan de Respuesta a una Crisis. Eso nos ayudó a construir el avión más rápidamente. Aunque nuestros planes no fueran específicos para la crisis actual, teníamos un plan, así como un equipo deseoso de aplicar ese plan.

Como líderes, nos movemos entre el liderazgo y la gestión con regularidad. Y entendemos que todos los líderes gestionan pero que no todos los gestores son líderes. Esto se hace aún más evidente durante una crisis, cuando debemos liderar mientras gestionamos en un paisaje poco común y las cosas pueden cambiar muy rápido. Debemos seguir pensando en nuestro liderazgo mientras gestionamos la crisis. En resumen, los líderes no se forjan en la crisis, sino que la crisis revela el liderazgo.

Entonces, ¿cuáles son los componentes de un gran liderazgo durante la crisis? Los líderes eficaces:

  • Actúan
  • Se adaptan
  • Se comunican eficazmente
  • Se centran en lo positivo
  • Practican el autocuidado
  • Analizan y hacen cambios

Los Líderes Actúan

Durante una crisis, los líderes deben ser decididos y actuar. Esta pasada primavera, la información cambiaba cada momento, lo que hizo que algunas personas quisieran posponer la toma de decisiones hasta tener todos los datos. Pero ahora, meses después, seguimos sin tener todas las respuestas, por lo que si hubiéramos esperado a actuar, habríamos esperado demasiado. Los líderes debemos identificar nuestras prioridades, tomar decisiones y perdonar errores. Los errores ocurrirán, pero no actuar es mucho peor.

Para actuar, debemos empezar por encontrar información creíble. Los medios de comunicación social tienen su utilidad, pero no son el lugar adecuado para obtener actualizaciones precisas. Durante las crisis, incluso las personas con las mejores intenciones compartirán con demasiada frecuencia información que no ha sido verificada y que puede ser incompleta o incorrecta. El mejor lugar para buscarla es de los servicios de salud estatales y locales, del gobierno local, de los servicios de emergencia y de las organizaciones al servicio de nuestra labor, como la Asociación American Camp Association.

Los Líderes se Adaptan

Además de actuar, los líderes deben adaptarse. Al mismo tiempo que los líderes obtienen información, también deben estudiar cómo modificar sus programas y servicios para que se ajusten a las circunstancias actuales. Para adaptarnos, debemos basarnos en nuestra misión, comprender nuestros recursos y dejar de lado nuestras nociones preconcebidas. Lo que hemos hecho en el pasado puede no funcionar. La forma en que hemos abordado los problemas anteriormente puede no ayudarnos con estos retos. Los líderes reconocen esto y entonces reúnen a sus equipos para hacer una lluvia de ideas.

Vimos ejemplos de adaptación de los campamentos en 2020. Mientras que algunos campamentos iniciaron actividades virtuales, otros pasaron a incorporar los protocolos de COVID-19 en los programas de los campamentos presenciales. Como líderes, entendemos que otras personas y organizaciones pueden tomar decisiones diferentes a las nuestras, y eso está bien. Cada organización tratará de tomar las decisiones que mejor se adapten a sus necesidades y a su misión.

Los Líderes se Comunican Eficazmente

La comunicación es siempre clave, pero en situaciones de crisis es aún más importante. Las grandes organizaciones deben asegurarse de que las líneas de comunicación son claras y eficaces hacia y desde la "primera línea".

Para comunicarnos bien, tenemos que entender con quién nos comunicamos y cuál es su preocupación. No debemos pasar por alto los miedos y las dudas de la gente, aunque no los compartamos. El miedo abandonado crecerá. Reconozca los temores y discútalos; no se limite a descartarlos.

Asegúrese de que su plan de respuesta a la comunicación de crisis incluya a todas las partes interesadas:

  • Consejo de administración
  • Donantes
  • Personal
  • Familias de los campistas
  • La comunidad

La información viaja rápidamente. Evite la falta de comunicación asegurándose de que todas las partes interesadas reciban la información importante directamente de usted. Si las partes interesadas obtienen la información de otras fuentes (la fábrica de rumores, etc.), pueden perder la confianza en su organización.

Asegúrese de proporcionar toda la información que pueda, y repita y refuerce la información de forma regular. Cuando una crisis se prolonga como lo ha hecho la pandemia, debe asegurarse de seguir comunicándose con sus interesados de forma regular. He aquí algunos componentes clave de una comunicación de crisis eficaz:

  • Sea honesto y transparente.
  • Explique el efecto en su organización, de lo que está ocurriendo.
  • Explique qué está haciendo su organización.
  • Explique cómo va a seguir comunicando.

Los Líderes se Centran en lo Positivo

Aunque tengamos que prepararnos para los peores escenarios, también debemos superarlos y pensar en lo positivo.

  • ¿Qué aprenderá su organización de esto?
  • ¿Cómo puede ser esto una oportunidad?
  • ¿Cómo mejorará la experiencia de sus campistas en el futuro?

Centrarse en lo positivo es importante para nuestro autocuidado y para tranquilizar a los demás sobre la luz al final del túnel. Dicho esto, como líderes debemos moderar el optimismo ilimitado. El verano pasado aprendí una frase que me encanta: "optimismo limitado". Como optimista que siempre ve lo positivo, pienso y hablo en positivo. Pero también es importante darse cuenta que mi optimismo no es ilimitado. No creo que en el verano de 2021 las cosas vuelvan a ser como antes y la COVID-19 desaparezca sin más. Eso es un optimismo ilimitado. Sin embargo, creo que el verano de 2021 va a ser estupendo y que nuestros campistas van a tener una experiencia increíble.

Los Líderes Practican el Autocuidado

No soy un profesional de la salud mental, pero cuando se trata del autocuidado, recuerdo las instrucciones de seguridad en un avión. Si bajan las máscaras de oxígeno, póngase la suya primero y luego ayude a sus hijos y a otras personas que requieran asistencia. Es poco intuitivo, pero entiendo que no puedo ayudar a los demás si no estoy respirando. Lo mismo ocurre durante una crisis, especialmente una tan prolongada como esta pandemia. En 2020 me enfrenté a la pérdida del verano, como muchos otros. En un contexto amplio, esta fue una pérdida menor. Me decía a mí mismo: "Tengo un trabajo, tengo mi salud y mi familia está segura y sana. Perder la capacidad de dirigir el campamento durante un verano es una pérdida menor". Sin embargo, en algún momento, esa pérdida menor tuvo un gran impacto en mi salud mental. El campamento es lo que soy; es una de mis maneras de identificarme. Necesitaba encontrar un propósito.

Lo mismo ocurre con el personal de nuestro campamento. Durante la Expedición Imperial Transantártica de 1914-1917, el barco de Ernest Shackleton quedó atrapado en hielo compacto. Él y su tripulación tuvieron que quedarse quietos durante el brutal invierno antártico a la espera de que el hielo se derritiera. Shackleton se aseguró de que su tripulación mantuviera sus tareas ordinarias mientras el barco estaba atascado, y si no podían hacer sus trabajos ordinarios, les encontró trabajo (Lansing, 2015). Comprendió que sin un propósito, su equipo perdería la esperanza. Como líderes, debemos hacer lo mismo con nuestro personal. Todos necesitamos un propósito.

Además, necesitamos recordar que debemos tomarnos tiempo para nosotros mismos. Aléjese, dé un paseo, vaya a ver a un consejero, haga ciclismo de montaña, juegue golf de disco (estos dos últimos fueron básicos en mi verano de COVID-19). Haga algo que renueve su energía y trabaje para descubrir nuevas formas de identificarse. Cuando cuide de sí mismo, será un mejor líder.

Los Líderes Analizan y Hacen Cambios

La crisis de COVID-19 no ha terminado, pero como líderes debemos mirar atrás y ajustar nuestro plan. Sea sincero: ¿Qué es lo que no ha funcionado bien? Hablé de mi autocuidado, pero tardé en darme cuenta de que lo necesitaba. Eso fue una corrección a medio camino. ¿Dónde necesita corregir? Reúnase con su equipo y haga un informe sobre lo que ha sucedido hasta ahora. Evite utilizar afirmaciones como: "Dadas las circunstancias, hicimos lo mejor que pudimos". Eso es un hecho, pero ahora estamos analizando críticamente el plan, los ajustes, las decisiones. ¿Qué haría usted de forma diferente si tuviera la oportunidad? Los líderes no se ponen a la defensiva; aceptan la responsabilidad y elaboran un plan para hacerlo mejor. Estamos volando el avión que construimos, pero podemos seguir mejorándolo mientras volamos.

Además, ¿qué cambios se han realizado que quiere mantener incluso cuando las cosas vuelvan a la normalidad? ¿Cuáles han sido los beneficios de esta dificultad? Me viene a la mente una cita de Albert Einstein "En medio de la dificultad está la oportunidad". No pierda su oportunidad.

Preparémonos

El verano de 2021 está a la vuelta de la esquina. Va a ser uno de los mejores, y les debemos a nuestros campistas, a nuestro personal y a nosotros mismos ser los mejores líderes que podamos ser. Lo hacemos mirando hacia atrás y evaluando nuestros comportamientos pasados, aprendiendo de ellos y creciendo. No puedo esperar a verlos a todos en la próxima conferencia presencial de la ACA, pero hasta entonces, estén bien, cuídense y recuerden que para seguir liderando con eficacia, en los buenos y en los malos momentos, hay que seguir creciendo como líderes.

La primavera pasada, la American Camp Association y la YMCA de EE.UU., con el apoyo adicional de la Association of Camp Nursing, se asociaron para proporcionar recursos educativos a los campamentos de día y de noche, a los departamentos de salud estatales y locales, y a los padres/tutores y a los campistas. Para ello, contrataron a la empresa consultora Environmental Health & Engineering, Inc. (EH&E) para que convocara un panel de expertos y creara la Guía de Campo para Campamentos sobre la Aplicación de las Directrices de los CDC. Dicha guía se actualizó en otoño y resume las recomendaciones actuales para la aplicación de estrategias de formación de grupos e intervenciones no farmacéuticas para limitar la introducción de individuos infectados y la propagación del COVID-19 dentro de los campamentos. La guía de campo actualizada para campamentos puede encontrarse en ACAcamps.org/resource-library/coronavirus/camp-business/field-guide-camps.

Referencia

Lansing, A. (2015). Endurance: Shackleton’s incredible voyage. New York, NY: Basic Books.


Kurt Podeszwa es el director del Camp For All en Burton, Texas, lo que le da la oportunidad de trabajar con una variedad de poblaciones especiales, incluyendo campistas con lesiones cerebrales traumáticas, síndrome de Down, cáncer, enfermedad renal, autismo, parálisis cerebral y más. Kurt es un presentador y autor consumado y el fundador de Journey Consulting. Ha realizado presentaciones en conferencias nacionales y regionales, así como para empresas y escuelas, sobre temas que van desde el liderazgo hasta la gestión del comportamiento.